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    莫雷·達西爾:成為跨國時代的公司領袖

    作者: xiaohonglei 來源: 未知 時間: 2021-03-07 閱讀:
     在過去的25年中,Hay集團的全球莫雷.達西爾博士(MurrayDalziel)一直是管理和組織發展領域的專家和帶頭人。他曾為英國化學公司、英國氧氣公司和英國石油公司等引入了接班人以及領導者角色分配。他領導的Hay集團為包括百事可樂和通用電氣在內的眾多世界500強公司提供咨詢服務,它還是fortune雜志全球最受推崇企業排行榜背后的研究機構。今年8月,達西爾博士被ConsultingMagazine評選為2004年度全球最具影響力的25位顧問之一。日前,他在北京接受了《環球企業家》記者的專訪。

      GE:公司作為全球最重要的組織之一,已經日益變得強大和無所不在。作為公司的領導人應具備哪些素質?

      Dalziel:如何平衡公司的全球構想和公司涉足的每個具體地方的現實狀況,是公司領袖面臨的最重要的問題之一。比如你是一家制藥公司,在今天如果你想維持可持續性的,必須走全球化的道路,但同時,作為一家制藥公司,如果你不能成為一家“本地公司”,你就不可能。你必須了解一個地方的特點、制度環境、人的偏好,等等。

      其次,必須不斷推動創新。技術創新非常重要,而在公司組織上的創新也同樣重要。中國今天的飛速增長可能會使一些公司忘記這一點。找到一個業務增長點是很容易的,但單一的增長會很快耗盡。持續的增長只能來自于不斷的創新。

      GE:公司領袖如何推動創新?

      Dalziel:關鍵在于管理一個有創新能力的組織。如何找到別人尚未涉足的領域?如何在發展成熟的業務中找到新靈感?把各種要素綜合起來考慮,以及把各個部門聯合起來互動,可能是最好的答案,它可以使公司不斷找到新的“空白地點”(whitespace)。的跨國公司越來越傾向于使其分布于不同地區的不同業務部門更多地互動,以便找到最佳實踐。

      GE:強大的公司領袖與政治領袖有何異同?

      Dalziel:公司領袖與政治領袖都必須非常謹慎地運用手中的權力。大型公司的CEO應該密切關注公司可能帶來的社會效應。我們的調查顯示,大型跨國公司大多數對其長遠的社會影響都非常重視。作為一個大型公司領袖,應當盡可能廣泛地理解自己的社會角色和社會意義,并在制定決策時充分考慮這一因素。公司領袖與政治領袖的差別在于,政治領袖的功過可能只有在其任期結束后才被全面評價,而CEO必須時刻對其掌管的組織的表現負責,因此公司領袖對使用權力應當更為謹慎。

      GE:跨國公司如何解決“要不要本土化”的問題?

      Dalziel:對于跨國公司的各地分公司而言,選拔本地管理人才和進行空降都有其各自的問題。我認為更重要的是在培養領導力時具備一種整體性的視野?战倒芾砣瞬诺膫鹘y會在維持公司的長期戰略方面產生困難,而本地人才則有可能產生文化上的問題。解決方案是使盡可能多元化,優化內部渠道,增加組織流動性,把本地人才放到世界各地去鍛煉,使公司具有更好的國際化氛圍。

      GE:對中國本土公司的領導人有何建議?

      Dalziel:過去幾年中,我們高興地看到許多中國公司開始重視在公司管理的“軟件”方面進行,對組織和流程進行重新塑造。但目前看來,許多公司的管理改革效果并不好,其原因可能在于沒有意識到對人本身進行改革的重要性。如果人的行為和習慣,包括領導者自己的行為和觀沒有發生根本,外部流程的改革實施就會遇到困難。因此,中國公司應當更為注意領導力建設。
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